Kategorier
En bra dag på jobb Fysisk arbeidsmiljø Hva er arbeidsmiljø Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Psykososiale forhold Sykefravær

Skap et bedre arbeidsmiljø med «En bra dag på jobb»

STAMI

En bra dag på jobb er et verktøy som tar utgangspunkt i STAMIs forskning, statistikk og fakta om arbeidsmiljø i ulike bransjer. Verktøyet er utviklet i tett kontakt med yrkesaktive i ulike bedrifter som deler sine erfaringer om sitt arbeid og arbeidsmiljø. Denne kombinasjonen av kunnskap fra både forskning og fra erfaringer gjør at verktøyet er tilpasset til å fungere optimalt for en bestemt bransje.

– Dette var et godt og veldig relevant verktøy for oss, sier daglig leder i Maritippen barnehage, Gro Anita Hegg. Hun var meget fornøyd med at Maritippen fikk være med å teste En bra dag på jobb i pilotprosjektet.

Verktøyet ble først testet som et pilotprosjekt i 2019. Pilotprosjektet var så vellykket at STAMI valgte å gå videre med prosjektet. En bra dag på jobb ble dermed videreutviklet, og har i tillegg fått en ny og forbedret nettside. Per nå er En bra dag på jobb utviklet for åtte bransjer, og vi lager verktøyet for nye bransjer fortløpende.

→ Gå til enbradagpajobb.no

Slik fungerer verktøyet

Opplegget er enkelt. Man går inn på nettsiden En bra dag på jobb, og finner verktøyet for sin bransje. Her ser ansatte filmer som berører ulike temaer om deres arbeid. Filmene viser typiske utfordringer man møter i jobben, forskere som forteller hvorfor og hvordan man bør jobbe med utfordringene, og intervjuer med ansatte som forteller om sine erfaringer.

Etter å ha sett filmene samles jobben eller avdelingen sin til to møter på 1,5 til 2 timer. På det første møtet diskuterer man hvilke utfordringer man har på sin arbeidsplass, mens man i møte nummer to diskuterer hvilke tiltak man bør iverksette for å løse utfordringene. Basert på alle ansattes innspill kommer man fram til en konkret handlingsplan.

­– Variasjonen mellom filmer og diskusjoner fungerte godt! På møtene fikk alle ansatte delt sine erfaringer og det ble bevisstgjørende for hva vi måtte jobbe med fremover. Jeg opplevde opplegget som praksisnært og nyttig, sier Hegg.

Testprosjekt ble til et vellykket arbeidsmiljøverktøy

– Å først lage En bra dag på jobb som et pilotprosjekt var nødvendig for å utvikle og teste om verktøyet fungerte ute i virksomhetene, forteller Elisabeth Goffeng, prosjektleder for En bra dag på jobb.

Bransjene som ble valgt ut til å teste verktøyet var barnehage, sykehjem, frisør og kjøtt-/fiskeindustrien. Det ble utført en grundig evaluering som viser at opplegget var vellykket. Les rapporten her.

På bakgrunn av dette valgte STAMI å føre prosjektet videre. Vi har nå videreutviklet verktøyet, laget en ny nettside og tilpasset verktøyet for fire nye bransjer: Sykehus, bygg, anlegg og rutebuss og persontrafikk. Nå jobber vi videre med å utvikle verktøyet for stadig nye bransjer.

Prosjektlederen for En bra dag på jobb er tydelig på at det lønner seg å jobbe forebyggende med arbeidsmiljøet.

– Dette er en god investering som vil påvirke de ansattes motivasjon og helse, men også virksomhetens arbeidsflyt og produktivitet, sier Elisabeth Goffeng.

– I tillegg vil En bra dag på jobb bidra til å styrke det lokale partssamarbeidet, som er avgjørende for å skape et godt arbeidsmiljø.

En bra dag på jobb er en del IA-avtalens satsning på forebyggende arbeidsmiljø.

 

En bra dag på jobb

Disse bransjene har til nå fått tilpasset verktøy:

Bilde av noen som jobber med plakaten som hører til verktøyet.

Innlegget Skap et bedre arbeidsmiljø med "En bra dag på jobb" dukket først opp på STAMI.

Kategorier
Arbeid og helse Hjemmekontor Hva er arbeidsmiljø Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold Sykefravær Teknologi og arbeidsmiljø

Stadige omorganiseringer gjør oss endringstrette

STAMI

For et par år siden fulgte sportsleder i Budstikka, André Strømnes, hjemmelaget Stabæk på treningsleir til Tyrkia. Etter at han hadde skrevet papirintervjuet, levert saken til nett, gjort videoopptak og var klar for å ta noen stillbilder, lo klubbens sportslige leder og sa at han minnet ham om et enmannsorkester på Karl Johan. 

Strømnes begynte i Asker og Bærums Budstikke i 2001 og husker godt da lokalavisen skulle dekke Stabæks fotballkamper på begynnelsen av 2000-tallet.

– Da sendte redaksjonen ut tre skrivende journalisterog to fotografer, slik at de hadde én i hver ende av banen. I dag sender vi én journalist, det hender også at fotografen må gå før kampen er ferdigspilt.

At ny teknologi har endevendt deler av arbeidslivet, er mediebransjen et skoleeksempel på. 

Folks nye medievaner har sendt tsunamibølger gjennom nyhetsredaksjoner. Digitale, mobile og sosiale kommunikasjonsteknologier har flyttet lesere, lyttere og seere over i nye plattformer. Nå er smarttelefonen folks viktigste kilde til nyheter. Facebook, Twitter, Snapchat og andre formidlingsselskaper har ført til fritt fall i annonseinntekter. Endringer som har sendt bransjen inn i en mørk tunnel med omorganiseringer, innsparinger, nedbemanninger, i full fart mot en usikker fremtid.

En nedbemanningsprosess kan oppleves som krevende på mange måter, sier forsker Lise Fløvik.

Nedbemanninger påvirker oss

Mediebransjen er ikke alene. Rundt én av tre norske ansatte jobber i bedrifter som har nedbemannet i løpet av de siste tre årene, mens én av fire ansatte har vært gjennom en omorganisering. Forsker Lise Fløvik ved Statens Arbeidsmiljøinstitutt, STAMI, har i en ny doktorgradsavhandling sett på hvordan både nedbemanninger, omorganiseringer, outsourcing, permitteringer og sammenslåinger påvirker helsen og arbeidsmiljøet blant ansatte. 6000 arbeidstakere fra både offentlige og private bedrifter deltok i studien som tok for seg perioden 2004 til 2016. 

– Negative effekter forarbeidsmiljøet som lavere kontroll, større rollekonflikt og uklarhet rundt egen rolle, mindre forutsigbarhet, mindre sosial støtte fra både kollegaer og leder og opplevelser av at leder er mindre inkluderende og rettferdig var gjennomgående funn, forteller Fløvik.

Blant de negative psykiske helseplagene var symptomer på angst og depresjoner utbredt.

Skaper usikkerhet

Tilbake til Budstikka, som har vært igjennom tre nedbemanningsrunder siden 2013. Da Elin Reffhaug Craig startet som journalist i 2006, var de 130 ansatte. I dag er de 50.

– Det er veldig trist å se at man blir færre og at gode kollegaer ikke får fortsette, sier Elin Reffhaug Craig, men understreker at nedbemanningen hver gang har blitt løst med sluttpakker og frivillighet. 

– Likevel skaper det en generell usikkerhet. Men i Budstikka har de vært flinke til å informere og være åpne om prosessen underveis, som ga en større trygghet, sier hun.

– En nedbemanningsprosess kan oppleves som krevende på mange måter, sier forsker Lise Fløvik.

For én ting er hvordan de ansatte opplever lederen som må ta de harde beslutningene, men også mellom kollegaer kan det føles brutalt når det skal avgjøres hvem som får bli og hvem som må gå. 

– Vår forskning viser at ulike typer større organisasjonsendringer kan gjøre noe med det sosiale klimaet, også på lang sikt. Selv tre år etter en omorganisering fant vi at det påvirket arbeidsmiljøet og ansattes psykiske helse negativt.

God ledelse avgjørende

Tidligere forskning hos STAMI viser at usikkerhet og uforutsigbarhet i jobben også påvirker den psykiske helsen og fører til høyere sykefravær. 

– I våre undersøkelser fant vi at usikkerheten øker vesentlig ved endringer og omorganiseringer på arbeidsplassen, forteller Fløvik.

Men funnene viser også at en støttende, rettferdig og inkluderende ledelse var viktig for å kunne redusere den negative effekten usikkerhet har på helsen. 

– Disse lederegenskapene vil være essensielle i en endringsprosess og har mye å si for hvordan ansatte opplever og takler omstillingen, legger Fløvik til.

Bilde av STAMI forsker Lise Fløvik

Lise Fløvik, forsker ved STAMI.

Kjersti Sortland kom inn som sjefsredaktør i Budstikka i 2013. Hun har selv fått endret sin stillingsbeskrivelse, i dag er hun både sjefsredaktør og daglig leder. Hun erkjenner at det har vært tøffe år.

– Når du går fra 130 ansatte til 50 og bygger ned en organisasjon, kan du ikke be folk om å løpe enda fortere og forvente at alle skal gjøre mye mer av alt. Da er det ledernes jobb å legge en strategi der de ansatte er delaktige i prosessen. Det gir en større arbeidsglede å kunne styre egen hverdag, sier hun.

Omorganiseringer er også vanskelig for ledere. Verden er i konstant endring, teknologien gjør til tider kvantesprang, og mange endringer blir uunngåelige. Nettopp fordi endring til tider er unngåelig, slik som i forbindelse med Covid-19, er det viktig å finne ut hva som kan lette de negative effektene av endringsprosessen som bedriften uansett må igjennom, påpeker Fløvik. 

– Internasjonal forskning har gjentatte ganger vist at åpen og god kommunikasjon fra ledelsen, inkludering av de ansatte i prosessene, samt opplevd støtte fra nærmeste leder gjennom endringsprosessen, har sammenheng med mindre psykiske og fysiske plager i ettertid. Det gjelder både for de som får beholde jobben, men også for de som mister jobben sin. Det er derfor særlig viktig at ledere opplyser, inkluderer og støtter sine ansatte gjennom slike endringsprosesser. 

Autonomi og rolleklarhet

Budstikka forteller at de har scoret høyt i medarbeiderundersøkelser når det gjelder medarbeidernes mulighet til å påvirke egen arbeidsdag. 

– Det ligger litt i journalistikkens natur, forklarer André Strømnes.

– Det er ofte rom for å jobbe med de sakene man har lyst til.

Nye strukturer har også ført til at redaksjonen har blitt bedre på å planlegge, mener kollega Elin Reffhaug Craig.

– Det har mye å si for arbeidsmiljøet at du vet hva du skal fokusere på. Hvis alt flyter og du ikke helt vet hva som er din rolle eller hvor du skal begynne, skaper det en utrygghet. Før i tiden kunne man komme på jobb og ikke vite hva som skulle i avisen. Sånn er det ikke nå. Det er en helt annen arbeidsflyt, forklarer hun.

Forsker Lise Fløvik bekrefter at kontroll over egen arbeidshverdag har en stor effekt på både motivasjon, produktivitet, arbeidsmiljø og helse. I sin doktorgradsavhandling fant hun klare sammenhenger mellom omorganiseringer og økt rollekonflikt og rolleuklarhet.

– Når det er uklart hva som forventes av deg i jobben, synker også opplevd kontroll. Samtidig øker gjerne produksjonspresset. Det kan igjen påvirke psykisk helse og andre aspekter ved arbeidsmiljøet.

André Strømnes i Budstikka legger ikke skjul på at arbeidspresset har økt. Siden han startet i 2001, har han hatt mange ulike roller og fått nye stillingsbeskrivelser, som blant annet vaktsjef og reportasjesjef for nyheter. Nå leder han sporten, men bidrar også som produserende journalist.

– Arbeidsmengden blir stor når folk slutter og ikke blir erstattet. Man må brette opp ermene. Men man kommer jo til et punkt hvor man ikke klarer å jobbe fortere. Det er ikke så mye tid til å stå i de sosiale sonene å sladre i fem minutter lenger.

At gjentatte omorganiseringer kan føre til et dårligere sosialt klima er også gjennomgående funn i Fløviks og STAMIs forskning på feltet. 

Opplæring viktig

Tidligere var journalistene i Budstikka ferdig med en sak når den var skrevet. Utformingen av den ble overlatt til typografene. Nå er typografene borte, og det er journalistene som produserer og lager de fleste avissidene selv. 

– Nå er vi både journalister og typografer, og ofte også fotografer, forklarer Strømnes. 

Selv synes han det er spennende å føle at han mestrer mange oppgaver, men forstår at det også kan oppleves stressende for andre. 

Forsker Lise Fløvik peker på at god opplæring kan være viktig for å ivareta et godt arbeidsmiljø i en omstillings- prosess. 

– Får man ikke tilstrekkelig opplæring og innføring i nye oppgaver man blir pålagt, har tidligere forskning indikert at både den indre motivasjonen og produktiviteten faller. 

– Så lenge bedriften legger til rette for kompetanseheving, kan man også gjøre flere ting på kortere tid, sier Reffhaug Craig. 

Får man ikke tilstrekkelig opplæring og innføring i nye oppgaver man blir pålagt, har tidligere forskning indikert at både den indre motivasjonen og produktiviteten faller.

– Hadde jeg sittet på den kompetansen jeg hadde i 2006 da jeg startet, hadde jeg ikke hatt en sjanse. Heldigvis er det i dag stor åpenhet og nysgjerrighet i avisen for å prøve ut nye digitale prosjekter. 

– Vi får jo en personlig utvikling ved å være med på dette, legger André Strømnes til. 

– Selv om sitronen blir skviset litt hardere, blir jobben samtidig mer meningsfull. 

Nesten annet hvert år gjør Budstikka små justeringer i organisasjonen. Sjefredaktør og daglig leder Kjersti Sortland er opptatt av at Budstikka skal være en agil bedrift, at den er smidig og tilpasningsdyktig. 

– Jeg tror vi mennesker trives best når vi får lov til å lære litt og strekke oss litt, sier Sortland. 

– Men det er viktig at man får opplæring og ikke blir kastet ut på dypt vann. Vi har derfor en veldig ambisiøs kompetansehevingsplan der alle skal utvikle sin digitale kompetanse. 

Sortland mener også det gir en trygghet for de ansatte når det signaliseres at de blir investert i og satset på. 

Fløviks doktoravhandling viser imidlertid at ansatte i bedrifter som hadde vært igjennom flere jevnlige omorganiseringer, hadde en økt risiko for omfattende psykiske plager. 

– Det kan være noe å tenke på. Det er mange bedrifter som tenker at vi gjør endringer til den nye normalen, for å hele tiden være på ballen. Vår forskning viser at det ikke er gitt at det er et gode. Forskningen indikerer tvert om at dette kan gå på helsen løs og at man blir endringstrett. Det ser ikke ut til at vi blir sterkere av hele tiden å stå i større endringer. Brorparten av oss ser ut til å bli mer slitne av det, sier Fløvik. 

Hun viser til at tidligere estimater har indikert at rundt to tredjedeler av større omstillingsprosesser ikke har lykkes i å nå de målene som ble satt da de ble startet. 

Hvorfor lykkes man ikke? 

– Våre studier indikerer at det nettopp kan være fordi arbeidsmiljøet og helsen til de ansatte blir så påvirket under en endringsprosess at man ikke klarer å produsere optimalt i lang tid etterpå. Dermed oppnår ikke endringen det resultatet som var målet i utgangspunktet, sier Fløvik. 

– Derfor er det svært viktig, kanskje noe av det viktigste, å ha i mente når man planlegger å gjennomføre en endringsprosess, at man har en samtidig strategi for hvordan man på best mulig måte ivaretar helse og arbeidsmiljø i bedriften. 

Tekst: Merete Glorvigen Foto: Geir Dokken

Les eller bestill magasinet Arbeid og Helse

Artikkelen ble først publisert i desember 2020 i STAMIs magasin Arbeid og Helse. Magasinet kan bestilles gratis hjem i posten.

Bestill magasinet her

Innlegget Stadige omorganiseringer gjør oss endringstrette dukket først opp på STAMI.

Kategorier
Arbeid og helse covid-19 Hjemmekontor Hva er arbeidsmiljø Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold Teknologi og arbeidsmiljø

Hva skjer med arbeidsmiljøet i koronakrisen?

STAMI

– Dette er jo ikke bare en smittevernsdugnad. Det er også en dugnad i arbeidslivet der folk og virksomheter strekker seg veldig.

STAMI-direktør Pål Molander har blitt kalt inn til videointervju på Skype og har inntatt hjemmekontoret i husets loftstue. Under pulten ligger familiens hund, i etasjen under sitter kona. Det er ikke optimalt, påpeker han, men han tror det er verst for henne. Men til det positive:

– Vi har kanskje blitt mer uformelle på jobb. Det er vanskelig å holde fasaden hjemme, der er du litt mer deg selv, og det er kanskje litt bra.

Han skal i et europeisk ledermøte i morgen, men da skal han på kontoret, og få på seg en nystrøken skjorte.

I snart et år har norsk arbeidsliv blitt snudd på hodet, også for STAMIs direktør. Men han klager ikke, han er blant de heldige. Deler av norsk næringsliv står i sin verste økonomiske krise på flere tiår. Fremdeles pågår oppsigelser og permitteringer. Krisen er på langt nær over. Noen funksjoner i samfunnet fortsetter nesten som før, men de aller fleste har fått en ny arbeidshverdag.

– På kort sikt kan en krise virke samlende på de ansatte, sier Molander. Vi står sammen og løser oppgaver som er komplekse i en vanskelig tid. Det kan for mange gi en ekstra giv. Det er derfor jeg kaller det en dugnad. Men over tid kan man ikke tufte arbeidshverdagen på dugnad, understreker han.

Trenger mer kunnskap

Hvordan koronakrisen har påvirket arbeidsliv og arbeidsmiljø finnes det foreløpig lite kvalitetssikret forskning på. STAMI har så langt startet en gjennomgang av internasjonal vitenskapelig litteratur for å kunne oppsummere det vi vet til nå.

– Det er et stort behov for kunnskap fremover i en norsk kontekst. Derfor er STAMI i gang med å legge til rette for nye prosjekter. Spesielt longitudinelle studier, som betyr at vi ser på utvikling og endring over tid. Den beste kunnskapen tar det nemlig tid å skaffe, påpeker Molander.

– Men det finnes noen relevante studier om for eksempel bruk av hjemmekontor og arbeidsmiljø. Og der ser vi et tydelig skille mellom frivillig og pålagt hjemmekontorløsning.

Dette er jo ikke bare en smittevernsdugnad. Det er også en dugnad i arbeidslivet der folk og virksomheter strekker seg veldig.

Hjemmekontoret

For den største og mest synlige endringen for en stor del av norske arbeidstakere er at jobben er flyttet hjem. Og hjemmekontor skal vi fortsette med lenge, ifølge norske myndigheter. Foreløpig vet vi lite om de langvarige konsekvensene av at så mange av oss jobber hjemmefra og isolert fra kolleger og ledere.

Arbeids- og sosialdepartementet skal derfor gjennomgå reglene ved bruk av hjemmekontor, for å avklare om regelverket bør fornyes. Når hjemmekontor har blitt den nye normalen for mange, blir det viktig å se på de fysiske forholdene rundt arbeidsmiljøet, men også de psykososiale forholdene.

Månedsvis med jobbing fra kjøkkenbordet, i trange leiligheter, i hundretusenvis av hjem der barna braser inn døra før du er ferdig med dagens digitale lunsjmøte, der du møter kollegaer i chatrommet, eller som mutede sorte bokser på digitale møterom i Teams eller Zoom. Det kollegiale limet forsvinner, grensene mellom jobb og fritid hviskes ut, og kjøkkenstolen egner seg ikke like godt som kontorstol. Et svartmalt bilde for de som ser på arbeidsplassen som et levende og sosialt, men samtidig et produktivt og blomstrende samhandlingsrom. Men når hjemmekontoret ble hverdagen for svært mange, innebar det også en stor frihet og fleksibilitet.

Pål Molander trekker gjerne fram de positive sidene ved å jobbe hjemmefra. Som autonomi.

– I Norge er det en kultur for at arbeidstakere har høy autonomi og er med på å styre arbeidshverdagen selv. Vi har også et arbeidsliv som er preget av tillit mellom ledere og ansatte. Derfor er vi godt rigget for å jobbe hjemmefra, mener han.

Bilde av Pål Molander i et digitalt videomøte.

STAMI-direktør Pål Molander har de siste månedene ofte praktisert fjernledelse fra hjemmekontoret på loftet.

– At du har autonomi og kontroll over eget arbeid, legger til rette for at vi kan stille høye krav til arbeidet, og til oss selv. I Norge skårer vi høyt på dette, noe som gjør oss svært konkurransedyktige i en stadig mer globalisert verden.

Molander legger til at en høyere grad av autonomi likevel kan oppleves ulikt. På hjemmekontoret kan det bli mindre oppfølging av de ansattes arbeid, kontakten med nærmeste leder blir fort redusert, og uformelle kontaktarenaer forsvinner. For noen fungerer det å jobbe mer selvstendig, for andre kan det føre til mindre støtte og positiv oppmerksomhet, samt økt usikkerhet og rolleuklarhet.

Kunsten å drive fjernledelse

I lengden kan det også bli krevende for ledelsen å følge opp de ansatte på en konstruktiv og god måte når man ikke jobber under samme tak.

– Derfor blir idealet om en rettferdig, inkluderende og sosialt støttende ledelse desto viktigere, mener Molander.

I en vanlig arbeidshverdag vil en ansatt få det daglige samrådet med ledere og mellomledere nærmest automatisk, som uformelle signaler, i forbifarten eller kanskje i lunsjen.

– Slik får du som leder kanskje også dekket kontrollbehovet ditt og skaffer deg nødvendig oversikt på en mild måte. På elektroniske flater blir denne uformelle måten å følge opp de ansatte på, borte. Da må man i større grad ta aktiv kontakt, som kan oppfattes som økt grad av kontroll. Det kan igjen gi en følelse av lavere tillit hos leder, forklarer Molander.

Terskelen for å kontakte leder eller kollegaer er også større når man jobber hjemmefra.

Han mener det er to grøfter man må styre unna som leder når man ikke lenger møter de ansatte fysisk på jobb.

Tillit til at de ansatte på selvstendig vis utfører den jobben de skal fra et hjemmekontor er i utgangspunktet positivt, men drar man det for langt kan det fort oppfattes som liten interesse. Det kan påvirke arbeidsmiljøet negativt.

– Behovet for å bli sett av leder, oppleve støtte, få annerkjennelse for jobben du har gjort, muligheter for utvikling og nye spennende oppgaver er en viktig del av belønningsmekanismene på en arbeidsplass. Alt dette blir borte hvis lederen er for distansert, forklarer STAMI-direktøren.

Den andre grøften er en kontrollerende ledelse, der ansatte vil føle seg overvåket og mister følelsen av autonomi.

–  Terskelen for å kontakte leder eller kollegaer er også større når man jobber hjemmefra, påpeker Molander. Selv sitter han på mye mindre informasjon nå enn når han er i en normalsituasjon.

– Og føler du at du mister noe av oversikten kan det kanskje bli fristende å oppsøke informasjonen selv. Da skal du ha tunga rett i munnen, slik at dette ikke oppleves som negativ kontroll snarere enn sosial støtte og legitim oppfølging.

Tilgjengelig til enhver tid

Hjemmekontoret, frivillig eller ufrivillig, kan dessuten viske ut skillet mellom jobb og fritid ytterligere. Dilemmaet har vært tema for mye forskning de siste årene etter at digitale plattformer og sosiale medier har endret vår måte å jobbe på, og har inspirert begreper som «Technostress» og «Telepress».

«Technostress» er negative opplevelser forbundet med digitalisering og nye teknologier. «Telepress» handler primært om tilgjengelighetskrav.

 Stadig mer fleksible måter å kommunisere på gir nye muligheter. Men slik fleksibilitet kan også føre til ubalanse mellom jobb og privatliv.

Bilde av Jan Olav Christensen, forsker ved STAMI.

Jan Olav Christensen, forsker ved STAMI, forteller at hjemmekontoret kan bidra til ubalanse mellom jobb og privatliv.

– Stadig mer fleksible måter å kommunisere på gir nye muligheter. Men slik fleksibilitet kan også føre til ubalanse mellom jobb og privatliv, hvis man ikke klarer å opprettholde en tydelig grense mellom de to sfærene, sier forsker på STAMI, Jan Olav Christensen, som er prosjektleder for prosjektet «Future of Work».

– Vi kan ende opp med å jobbe mer enn det som er sunt. Enten det skyldes forventninger fra andre eller at vi selv synes vi burde få gjort mer, kan det være vanskelig å legge bort jobben når vi tross alt ikke trenger å «gå hjem». Og det kan bli ekstra slitsomt hvis vi opplever sosial isolasjon og redusert sosial støtte fra kolleger og ledere, legger han til.

Etter krisen

Så hva er det gode rådet?

– Følge smittevernregler så man kommer ut av dette raskest mulig. Så kan man puste ut, og tenke på de positive sidene som vi kan ta med oss videre, svarer STAMI-direktøren.

Molander mener at dersom krisen over tid fører til at arbeidsgivere eller arbeidstakere blir mer positive til hjemmekontor, som i høy grad er basert på frivillighet og fleksibilitet, og hvor man kan møte på jobb litt som man vil, kan erfaringene vi har fått fra pandemien ha en gunstig effekt på arbeidsmiljøet. Men ikke nødvendigvis på samhandling og produktivitet.

– En arbeidsdag der folk kan styre det litt selv, samtidig som leder setter noen krav til tilstedeværelse i tråd med organisasjonens behov, kan gi en positiv utvikling som jeg tror kan kle det norske arbeidslivet i moderate doser, legger Molander til.

Men man skal ikke undervurdere behovene for å treffes fysisk både av hensyn til oppgaver og arbeidsmiljø. Og man må ikke falle for fristelsen å sende folk hjem for å spare husleie og kvadratmetre, advarer han.

– Det er så langt ikke belegg for å si at det er en klok beslutning, verken knyttet til effektivitet eller arbeidsmiljø over tid, og det vil redusere mulighetene for fleksible løsninger hvis man drar det for langt.

Han viser til at flere større arbeidsgivere allerede tidlig i pandemien konkluderte med at hjemmekontor var en bedre løsning enn kontorløsningene de hadde benyttet så langt.

– Hvis store, tunge selskaper, som vi vanligvis er stolte av, går foran og får sette agendaen på dette feltet på basis av et meget spinkelt kunnskaps- og erfaringsgrunnlag, som også er ervervet i dugnadstid, er jeg redd for at norsk arbeidsliv gjør seg selv en bjørnetjeneste. Jeg har tro på kunnskapsbaserte beslutninger. Noen ganger betyr dette at man må ha litt is i magen, slår STAMI-direktøren fast.

Et annet viktig spørsmål er hvordan utstrakt bruk av hjemmekontor påvirker tilhørigheten til jobben og til arbeidsgiver.

– Man vet at jobbtilhørighet er viktig for helse, trivsel og motivasjon. Men hvor mye lettere vil det være å bytte jobb oftere hvis du ikke har den fysiske tilhørigheten til arbeidsplassen? spør han.

– Det er ganske store og ubesvarte spørsmål som har stor betydning for økonomi og produksjon. Foreløpig kan man bare spekulere, men at det er store kostnader knyttet til å rekruttere og lære opp nye ansatte, er hevet over enhver tvil. Å skulle gjøre dette digitalt, og i tillegg utvikle bedriftskulturer og gode arbeidsmiljøer på slike flater, vil kunne bli en dyrekjøpt erfaring for mange nyfrelste når dugnadstiden er over. Det kan være like skummelt som å fornekte det digitale skiftet og tviholde på gårsdagens løsninger.

– Min største frykt er at vi etter denne pandemien sitter igjen med et arbeidsmiljøfotavtrykk som likner mer på det de har mange andre steder i verden, der vi gir fra oss dette store fortrinnet vi har i Norge knyttet til medarbeiderengasjement og tillit. Det som gjør at vi yter litt ekstra og at jobben gir oss noe mer enn bare penger i banken. Det er bra for helsa, og det er bra for butikken eller kvaliteten på tjenestene. Det er alle disse små tingene som i sum bidrar til at vi er blant de mest produktive landene i Europa.

Tekst: Merete Glorvigen  Foto: Thomas Kleiven og Geir Dokken.

Les eller bestill magasinet Arbeid og Helse

Artikkelen ble først publisert i desember 2020 i STAMIs magasin Arbeid og Helse. Magasinet kan bestilles gratis hjem i posten.

Bestill magasinet her

Bilde av magasinet Arbeid og Helse

Innlegget Hva skjer med arbeidsmiljøet i koronakrisen? dukket først opp på STAMI.

Kategorier
covid-19 Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold Smerter, muskel- og skjelettplager Sykefravær søvn

Hvordan påvirkes lærere av stresset under pandemien?

STAMI

Begynnelsen på koronaen kom brått, slutten er fortsatt uforutsigbar. Og hele veien har barnehager og skoler vært i en situasjon som sender konstante stormkast i ulike retninger. Det påvirker både den enkelte – og arbeidsmiljøet.

Stein Knardahl, forskningsdirektør ved STAMI ble i desember 2020 invitert til podkasten «Lærerrommet», produsert av Utdanningsforbundet, for å snakke om hvordan press og stress under pandemien kan påvirke arbeidshverdagen, arbeidsmiljøet og helsen blant ansatte som står midt i dette.

Han snakker om temaet sammen med barnehagestyrer Ellen Marie Winther ved St.Hansberget barnehage i Drammen og rektor Jan Petter Braathen ved Sinsen skole i Oslo.

→ Lytt til podkast-episoden.

Å få nok restitusjon er viktig

– Det som er typisk nå for lærere i skole og barnehage er at dette er noe som varer over tid. For veldig mange er det perioder døgnet rundt med uavklarte spørsmål, og at det hele tiden kommer forespørsler fra foresatte eller fra ledelsen og myndighetene som skal håndteres. Et stort problem i en slik situasjon er at det er vanskelig å få restitusjon, påpeker Knardahl, og trekker fram at nok søvn er det viktigste.

Bilde av Stein Knardahl

Stein Knardahl, forskningsdirektør ved STAMI gjester podkasten «Lærerrommet». Foto: Geir Dokken.

 

Knardahl snakker også om arbeidsmiljøaspekter som kan være svært utfordrende under koronaen.

– Det ene er forventingene om mye forskjellig, og det er ofte konflikter mellom forskjellige oppgaver og problemstillinger som skal løses. Det kaller vi rollekonflikter, og i vår forskning i Norge så er dette noe av det vi finner som er mest problematisk med tanke på helseplager og sykefravær – og til og med for uførepensjonering, sier han.

Knardahl understreker at vi ikke må overdramatisere helseeffektene for mye, da det kan gjøre vondt verre.

– Jeg tror det vi må legge vekt på i en slik situasjon er hvordan vi skal forsøke å organisere og hjelpe den enkelte slik at man faktisk kan skaffe seg restitusjon.

Krevende situasjon for alle

Rektoren ved Sinsen har opplevd karantene blant skolens ansatte og elever flere ganger under pandemien.

– Det begynner å bli en trøtthet blant mine ansatte, dette er krevende for alle. Det er viktig at vi som ledere signaliserer til lærerne at det de gjør er godt nok, sier Braathen i episoden, og legger til:

– Samtidig er det viktig å ha full oppmerksomhet på elevenes læring, det skylder vi elevene og det må vi holde høyt.

Rektoren understreker også at stresset påvirker ansatte ulikt: Noen kan bli veldig redde for smitte, andre jobber mye mer enn tidligere, og noen synes situasjonen går greit.

Barnehagestyrer Winther beskriver også en krevende og uforutsigbar hverdag i barnehagen under koronaen. Hun forteller om søvnløse netter, både hos seg selv og andre, på grunn av stressende tanker om hva som kan komme til å skje.

Lytt til podkast-episoden.

 

Tekst er hentet fra Utdanningsforbundet sin nyhetssak om podkast-episoden.

Om podkasten

Podkasten Lærerrommet blir laget av Utdanningsforbundet. Podkasten er for alle som er engasjerte i eller jobber i barnehage, skole eller innen høyere utdanning.

Innlegget Hvordan påvirkes lærere av stresset under pandemien? dukket først opp på STAMI.

Kategorier
Arbeid og helse Fysisk arbeidsmiljø Hva er arbeidsmiljø Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold Ukategorisert

Fokus på arbeidsmiljøet ga bedriften store gevinster

STAMI

Det er tidlig morgen og produksjonen er i gang i verkstedet til Kaefer Energy på Forus i Stavanger. Lokalet minner om en klinisk operasjonssal, der alt av kabler, utstyr og containere er plassert på markerte plasser. Arbeidsutstyr ligger på faste plasser, de ansatte jobber på hver sin stasjon og ingen går i beina på hverandre. 

Produktene forflytter seg strømlinjeformet fra stasjon til stasjon, og flere steder henger påminnelsen om organiseringens mantra, «5-S»: Sortere, systematisere, skinne, standardisere, sikre. Støyområdene er lagt til isolerte rom. Papirarbeid er nærmest utryddet, kommunikasjonen foregår på nettbrett. 

Velkommen til Kaefers effektive og systematiske arbeidsform, der fokuset er på selve arbeidet. Gevinstene har vært store for både ledere og ansatte.  

– Det er ikke snakk om å løpe fortere, men om å jobbe smartere, sier Kaefers Energys direktør for helse, miljø, sikkerhet, kvalitet og risikostyring (HMSK&R), Per Steinkopf.

Nå står han i verkstedet sammen med verneombud Stian Kristensen, begge er ikledd gul vest, vernesko og beskyttelsesbriller. 

– Vi har forbedringsmøter hver fredag der flere kommer med forslag, som henges opp på tavla, diskuteres og tas videre. Vi merker at flere engasjerer seg og har fått en stolthet i jobben, sier Kristiansen. 

Hovedtillitsvalgt Jens Hermansson er enig: 

– Her er det høyt under taket, og vi har gode diskusjoner mellom ledere og ansatte. De fleste føler at de blir lyttet til. 

Gevinstene for bedriften? Ingen tidstyver. Økt produktivitet. Økt lønnsomhet. Men effekten er også denne: Et betydelig bedre arbeidsmiljø. 

Omstilling i nedgangstider

Kaefer Energy, en leverandørbedrift i olje- og gassbransjen, har 1000 ansatte innen ISO-fagene isolering, stillas og overflate. Bedriften, som har store utbyggings-, vedlikeholds- og modifikasjonskontrakter, både on- og offshore, omsatte i 2018 for 1,6 milliarder kroner. I den nye IA-avtalen er bedrifter som Kaefer Energy valgt ut til spesiell satsing for å redusere sykefravær og frafall. Totalt er syv bransjer med 670 000 ansatte valgt ut. 

Leverandørindustrien til olje- og gass har de siste årene vært preget av effektiviseringsprosesser, høy endringstakt, nedbemanning og omorganisering. I perioden 2013-2017, da oljeprisen viste en kontinuerlig nedgang, mistet rundt 80 000 mennesker jobben i leverandørindustrien, ifølge Statistisk sentralbyrå (SSB). I dag er det ca. 111.300 direkte sysselsatte i hele petroleumsnæringen, og totalt 170 200 inkludert indirekte sysselsatte, ifølge SSB. 

Nedgangen har medført at ansatte har fått arbeidsoppgaver flyttet fra hav til land, mens andre stillinger har fått nye oppgaver som krever ny kompetanse. Ifølge «Bransjeprogrammer under IA-avtalen 2019–2022» rapporterer ansatte i næringen om høyere grad av jobb-usikkerhet og større uforutsigbarhet. Sykefraværet økte fra 2015 til 2017, men viste en nedgang igjen i 2018, viser rapporten. 

– I et 20-årsperspektiv er det blitt jobbet seriøst med arbeidsmiljøutfordringer i bransjen. Det er en næring med høy faglig kompetanse, god satsing på arbeidsmiljø og godt utbygde styringssystemer på HMS – og god etterlevelsespraksis, både på regelverket og egne rutiner, sier, Sigvart Zachariassen, sjefingeniør for arbeidsmiljø i Petroleumstilsynet (PTIL).  

Også Kaefer Energy merket nedgangstidene, men satsingen på arbeidsformen «LEAN» i 2013 ga bedriften et verktøy som styrket motstandskraften.  

LEAN er en metode for å forbedre kvalitet og resultater gjennom å optimalisere prosesser og fjerne unyttige elementer i produksjonen. På den måten vil arbeidet gjøres raskere og bedre, med mindre sløsing.  Begrepet stammer fra den japanske bilprodusenten Toyota som skapte et system for kontinuerlig forbedring av produksjonen. 

– LEAN er et kunnskapsbasert verktøy som gir oss knagger å henge arbeidet på. De ansatte jobber mer effektivt og meningsfullt, som er motiverende i arbeidsdagen, mener Stian Skagen, en av fire LEAN-ledere i Kaefer Energy. 

Han får støtte av Kaefer Energys HR-manager, Kenneth Høyland: 

– Mens andre i bransjen opplevde en økning i sykefraværet, fikk vi faktisk en nedgang. Det viser at de verktøyene vi har etablert for et godt arbeidsmiljø ligger fast, sier Høyland.

bilde av ansatte ved verkstedet hos Kaefer energy

Små ting har gitt store utslag

I september 2019 fikk bedriften en pris for sitt LEAN-arbeid. I tildelingen på «Årets LEAN-nettverkskonferanse», ble det sagt at «Kaefer Energy er blitt et stort forbilde i leverandørindustrien med sterke resultater etter innføringen av LEAN.»

– De ansatte får konkrete mål å nå, med solid anerkjennelse hvis de når målene. Alle blir hørt og får tilbakemelding om sine innspill, og jeg vil si vi har skapt en unik åpenhetskultur, sier Skagen. 

Rasmus Fjørtoft, ansvarlig for HMS og risikostyring i Kaefer Energy, nikker bekreftende. 

– Satsingen har gitt forbedringer innen både skaderisiko og ergonomisk belastning. Det kan være små ting som gir store utslag, som å jobbe mindre med hendene over hodet eller slippe å ha tunge malingsspann opp en stige. 

Tillitsvalgt Hermansson er enige i at arbeidet gjøres smartere enn før, men det betyr ikke nødvendigvis at det er mindre fysisk krevende. 

– Jobben er den samme, og de ansatte blir like slitne som før. Ulempen med effektiviseringen er at de jobbene som før ble gjort av tre arbeidere, gjøres kanskje nå av to. I det lang løp kan det bety en større fysisk påkjenning for de ansatte, sier han. 

Nylig feiret Kaefer Energy at de hadde hatt null arbeidsskader på prosjektene for Equinor det siste året. 

– Det var en milepæl på sikkerhetssiden, sier HR-manager Høyland. – Vi kan fremdeles bli bedre på å minimere risiko, men den feiringen har hatt en positiv innvirkning på alle ansatte her. 

To faktorer synliggjør at den systematiske satsingen har gitt utslag i bedre arbeidsmiljø: 

Sykefraværet gikk ned fra 8,3 prosent i 2018 til 5,6 prosent i 2019. 

Medisinske undersøkelser, i regi av bedriftshelsetjenesten, viste at de ansatte i bransjen har like god eller bedre helse sammenliknet med normalbefolkningen. De ansatte ble sjekket for både hørsel, kjemikaleksponering, og muskel- og skjelettskader. 

– Vi fikk nesten hakeslepp da vi så resultatene av undersøkelsen. Dette er objektive data som vi mener veier tyngre og er mer nøytrale enn andre rapporter om de ansattes helse, sier Fjørtoft.

Fysisk belastende jobb

Ingen betviler at leverandørindustrien har krevende arbeidsdager. Det fysiske arbeidsmiljøet kan ha tøffe værforhold, varierende skiftordninger og nattarbeid. Det er kjemiske eksponeringer, ergonomisk slitasje, og tungt, roterende utstyr på små områder. Flere steder foregår driften kontinuerlig, og kravene til hvile mellom arbeidsøktene kan bli utfordret. 

I tillegg er det et evig problem: Støy. 

– Ifølge egenrapporteringen i bransjen, opplever ca. 40 prosent av de ansatte at de ofte eller svært ofte utsettes for høyt støynivå. Ingen andre arbeidsmiljøfaktorer scorer så høyt, sier Zachariassen i PTIL. 

– Flere steder overskrides grenseverdiene for støy – selv om det er brukt mye ressurser på å utvikle bedre verneutstyr. For eksempel bruker flere hørselvern med varsler som viser når dagens støydose passeres. Men noe av kritikken mot disse hørselvernene er at man ikke vet hvor godt de beskytter.

– Jobber bransjen godt nok for å bedre sikkerhets- og arbeidsmiljøfaktorer?

– Industrien generelt jobbet godt, men det er likevel rom for forbedringer. Noe av det vi er bekymret for, er om systemet med fastpris på oppdrag kan medføre at prosjekter skal ferdigstilles raskere for å maksimere gevinsten. Kanskje medfører det at ansatte slurver med verneutstyret eller jobber lengre. 

Zachariassen ser også et annet faremoment.

– I en bransje der marginene blir presset mer enn noen gang, forventes det stor fleksibilitet fra leverandørene. De må raskt levere et arbeidsteam, hvis ikke kan kontrakten stå i fare. Det fører til at leverandørene må satse mer på innleie, sier Zachariassen og forteller om et konkret eksempel:  

En innleid arbeider skulle utføre ISO-oppgaver i et støyende område. Til tross for at han brukte hørselvern, fikk han et akutt problem med øresus da noen ventiler plutselig blåste ut og skapte enorm støy. Han tenkte at øresusen ville gå over, dro hjem og tenkte ikke mer over det. Og ikke lenge etter dro han ut på et nytt, kortvarig oppdrag. Men øresusen ga seg ikke, og omsider oppsøkte han en sykepleier. Men hendelsen ble ikke meldt inn, den falt mellom alle stoler.

– Det viser at det er mange aktører i bransjen som vi ikke vet hvordan jobber med sikkerhet og miljø. 

– Er dagens regelverk godt nok til å fange opp arbeidsskader?

– Lovverket gjenspeiler ikke godt nok de problemene som kan oppstå med innleie og lange leverandørkjeder. Vi jobber med det juridisk for å se om det bør en tilpasning til i arbeidsmiljøloven. En annen utfordring er at det kanskje er for ensidig fokus på skader. Hvis noen får en rift øyet, kan himmel og jord settes i bevegelse. Mens en hørselskade, som kanskje er mer alvorlig, ikke får samme alvoret. 

Viktig å legge vekt på psykososiale forhold

Vel så viktige er de mellommenneskelige forholdene på arbeidsplassen. Har du arbeidsoppgaver som du mener bør gjøres annerledes? Får du oppgaver uten tilstrekkelige ressurser til å fullføre dem? Mottar du motstridende beskjeder fra kolleger, sjefer eller andre? Dette er aspekter av arbeidssituasjonen som kan påvirke arbeidstakerens helse negativt, forteller forsker i STAMI, Live Bakke Finne. 

– Psykososiale og organisatoriske forhold av negativ art kan gi utslag som symptomer på angst og depresjon og muskelskjelettplager, samt bidra til uførhet og sykefravær. Mens forhold av positiv art kan gi økt motivasjon, produktivitet og helse, sier Finne. 

Bilde av Live Bakke Finne, forsker ved STAMI.

– Å legge til rette for forbedringsforslag og gi ansatte mulighet til påvirkning trenger ikke være krevende, sier Live Bakke Finne, forsker ved STAMI.

Arbeidstakere som opplever rettferdig ledelse, støtte fra nærmeste leder, positive utfordringer, et godt sosialt klima og balanse mellom både krav og kontroll, og innsats og belønning, rapporterer om færre helseplager, sier Finne. 

– For å ta balansen mellom krav og kontroll: Hvis arbeidet er preget av høye krav, bør det også legges vekt på arbeidstakerens kontroll og mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. I Kaefer Energy virker det som om de satser bevisst på dette og at det har vært en av suksessfaktorene for å utvikle arbeidsmiljøet.

Kaefer Energy ser ut til å satse på tiltak som er direkte knyttet til arbeidet som utføres – og det er nøkkelen for å jobbe med arbeidsmiljøet, sier hun. 

– Det må ikke nødvendigvis store og dyre tiltak til for å forbedre og optimalisere arbeidssituasjonen. Å legge til rette for forbedringsforslag og ansatte mulighet til påvirkning, trenger ikke være krevende. Men det handler om å sette det i system og integrere det i arbeidshverdagen. 

Hun viser til eksempler fra industrien: 

– I mange industribedrifter har det tradisjonelle HMS-arbeidet fått mest oppmerksomhet. Gitt hva slags type arbeid som utføres i de bedriftene, kan du si at det ikke er rart. Men det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet har kanskje kommet mer i bakgrunnen, både fordi det ofte blir oppfattet som mer abstrakt og dermed vanskeligere å gripe tak i og sette i system. Derfor har tiltak rettet mot det psykososiale arbeidsmiljøet ofte vært «trivselstiltak» som ikke handler om arbeidet. 

Analyserer hele tiden hva som fungerer

Hos de verkstedansatte hos Kaefer Energy virker jobbmotivasjonen stor. I den gigantiske verkstedhallen jobbes det stødig og konsentrert, samtidig som det er rom for smil og en pust i bakken. Seks år med LEAN-arbeid har båret frukter for både de ansatte og bedriften som helhet, og gitt utslag i bedre lønnsomhet og arbeidsmiljø. 

– På en skala fra 1 til 10 vil jeg gi arbeidsmiljøet her en 9’er, sier tillitsvalgt Jens Hermansson. – Trivselen er god og medbestemmelsen stor. Selv om det kan være store diskusjoner om hva som kan forbedres, finner vi alltid løsninger. 

– Det er et uttrykk som heter «drag the pig through the farm», , forteller LEAN-ansvarlig Stian Skagen. – Sånn jobber vi ikke her, med pisk og tvang. Her er medbestemmelse, åpenhet, kommunikasjon og anerkjennelse suksesskriteriene. LEAN er forankret i ledelsen, godt mottatt av de ansatte og en del av vår kultur.

Hermannsson ser særlig en utfordring nå:

– Arbeidspresset øker, fordi fastpris på prosjektene gjør at arbeidet må være ferdig innen en viss tid. Det kan være uheldig for de ansatte å vite at din bedriften din taper penger dersom du ikke utfører jobben innen tidsfristen.

– Vi blir aldri ferdig med forbedringer i arbeidsmiljøet. Vi analyserer hele tiden hva som fungerer og hva vi kan bli bedre på, kommer det fra Rasmus Fjørtoft. 

– Nå tar vi også i bruk et datasystem for risikostyring som er tilgjengelig for alle. Hvis en arbeidsleder vil vite kravene til støy, sikkerhet eller ergonomiske forhold på et anlegg, er informasjonen lett tilgjengelig og basert på kartlegging fra de stedene vi har hatt oppdrag. Det har gjort arbeidet med HMS og arbeidsmiljø mer analytisk. 

Tekst: Lasse Lønnebotn. Foto: STAMI og Eirik Linder Aspelund. Artikkelen ble først publisert i desember 2019 i STAMIs magasin Arbeid og Helse.

Innlegget Fokus på arbeidsmiljøet ga bedriften store gevinster dukket først opp på STAMI.

Kategorier
Arbeid og helse Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold Smerter, muskel- og skjelettplager

Slik jobber kjøttprodusenten for et godt arbeidsmiljø

STAMI

– Jeg har rykte på meg her for å være en «jabbkaillj» smiler Mikal B. Moe. 26-åringen fra Nord-Trøndelag forklarer det lokale uttrykket, – en som skravler mye.

I sju år har han jobbet på linje i kjøttproduksjonen i Fatland i Sandefjord. Der har han ikke muligheten til det, – å skravle. Står man på linje, må tempoet være jevnt, både hender og hode må ha fokus på produksjonen, hvis ikke stopper det opp i både linjen foran og linjen bak. Dessuten er støynivået i produksjonen høyt, øreklokkene stenger forstyrrelsene ute. Men når han har pause tar den sosiale trønderen det igjen. Det er dette som får han til å stå opp og glede seg til å gå på jobb, som gjør at han trives, – samholdet med gode kolleger. Det er slik han definerer et godt arbeidsmiljø: En normal dag som ikke er for lang, greie folk, og riktig utstyr.

Fatlands avdeling i Sandefjord produserer 3500 tonn pølser 4500 tonn pålegg i året. I fem år har Mikael jobbet på «klipseren». Hit kommer ferdig saltet og krydret påleggskjøtt og farse, som skal inn i tre til tolv kilos tunge plastpølser, og lukkes med metallklips. I løpet av en arbeidsdag kan han ha pakket over tre tonn kjøtt. Det er mye repetisjoner, han kjenner det ofte i korsryggen, og går jevnlig til muskelterapeut.

– Jeg gjør akkurat de samme bevegelsene med overkroppen hele tiden. Det er for lite rullering mellom linjene.

Mikael ønsker seg mer varierte oppgaver. Og han er trolig ikke alene. Ansatte i kjøtt- og fiskeindustrien er utsatt for høyt arbeidstempo og mye ensformig arbeid. Det fører til statisk belastning på muskel og skjelett – og til lavere jobbtrivsel: arbeidet oppleves også ofte som monotont, og uten utfordringer, viser studier utført av STAMI.

Bilde av arbeidere ved Fatland Sandefjord

Fatland Sandefjord produserer 3500 tonn pølser i året. Arbeidet på pølselinje kan bli statisk og monotont, og rullering er et viktig tiltak.

Høyt sykefravær

Ensformige arbeidsoppgaver er blant årsakene til det høye sykefraværet i bransjen: Kjøttindustrien hadde i 2018 et sykefravær på 5,6 prosent. Og sykefraværet som er helt eller delvis er forårsaket av jobben er svært høyt.

På bakgrunn av dette ønsket NHO Mat og Drikke og Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN) å få næringsmiddelindustrien inn i bransjeprogrammet, regjeringens storsatsning der myndigheter og partene i arbeidslivet jobber mot et felles mål: å redusere sykefravær og frafall fra arbeidslivet. Anne Brit Slettebø er advokat i NHO Mat og Drikke, og prosjektleder for bransjeprogrammet i næringsmiddelindustrien.

Hun mener at bransjen gjennom et enda større fokus på målrettet, forebyggende arbeidsmiljøarbeid kan få redusert det arbeidsrelaterte fraværet og frafallet i næringen.

Foreløpig er det 8 virksomheter innen næringsmiddelindustrien som har ønsket å være med i bransjeavtalen, deriblant Fatland, Sandefjord.

– Fremdeles er bransjeprogrammet i støpeskjeen. Nå skal de utvalgte bedriftene sette ned en prosjektgruppe lokalt, med blant annet leder, tillitsvalgt og ansatte, samt det lokale arbeidslivssenteret. Bedriftsgruppen selv skal komme fram til egnede tiltak og mål. Men under bransjeavtalens overordnede og målrettede strategi, presiserer Slettebø.

10 virksomheter innen næringsmiddelindustrien har ønsket å være med i bransjeavtalen, deriblant Fatland, Sandefjord.

– Grunnen til at vi vil inn i bransjeprogrammet er at vi har en stor utfordring når det gjelder arbeidsmiljø. I mange år har det ikke vært bra, forteller daglig leder i Fatland Sandefjord, Per Einar Johansen (57). De siste årene har sykefraværet vært over 10 prosent. Derfor har den relativt nye lederen begynt å nøste inn trådene.

– Vi har begynt å analysere hva som gjør at folk er syke . Finne ut hvordan vi kan både forebygge og få folk tilbake i jobb. Vi har flere langtidssykmeldte som har vært borte fra jobben i flere år.

Familieeide Fatland har fem avdelinger rundt om i landet og har siden 1892 forsynt nordmenn med kjøtt «fra beite til bord». I dag er de Norges største private kjøttbedrift. Johansen vokste selv opp i fabrikken i Sandefjord. Siden han droppet ut av skolen som 20-åring har han jobbet i alle fabrikkens avdelinger. De siste 16 årene ledet han salgsavdelingen, så fikk han roret. Han har gått gradene og vil ovenfra-og-ned-holdninger til livs.

Tilstedeværende ledere

Undersøkelser NOA ved STAMI har gjort i næringsmiddel­industrien viser at bransjen opplever lite støtte fra nærmeste leder.

– Det er vanskelig å peke på konkrete årsaker til at mange ansatte i kjøtt- og fiskeindustrien opplever liten grad av lederstøtte. Men tiltak for å øke følelsen av lederstøtte kan for eksempel være at leder systematisk prioriterer å være tilstede der de ansatte utfører sine oppgaver, sier Live Bakke Finne, som forsker på organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø ved STAMI.

– Leder har da muligheten til å signalisere tydelig at han eller hun bryr seg om de ansattes velvære på jobb, og kan være tilgjengelig for å lytte ved behov.

Bakke Finne understreker at det også er viktig at de ansatte opplever at de har ledere som er villig til å forsøke, så langt det er mulig, å skaffe utstyr og ressurser som er nødvendige for å løse arbeidsoppgavene, og som også gir konkrete og tydelige tilbakemeldinger på det arbeidet som blir utført.

– I tillegg til at de ansatte opplever å få nødvendig støtte fra leder, vil det være med på å legge til rette for større innflytelse på egen arbeidssituasjon. Muligheten til å gi tilbakemeldinger og opplevelsen av å bli hørt og tatt på alvor kan være viktig for at arbeidssituasjonen skal føles trygg og motiverende. Det bidrar igjen til å styrke den jobbrelaterte selvfølelsen.

Bilde av Per Einar Johansen, daglig leder i Fatland Sandeford

Per Einar Johansen, daglig leder i Fatland Sandefjord.

– Jeg tror det er en fordel at jeg selv har jobbet overalt i fabrikken, og kjenner hver krok, mener Per Einar Johansen i Fatland.

– Også tror jeg at det er viktig at vi som er ledere er synlige og tilgjengelig. Det gjør noe med tilhørigheten at jeg er tilstede, at jeg tar meg den turen ned i fabrikken hver uke, og snakker med de ansatte, eller snur på pølsene.

Større innflytelse

Johansen mener også at godt arbeidsmiljø avhenger av hver ansatt skal føle eierskap til jobben.

– Å forstå at man er et team, og at hvert ledd i produksjonen er like viktig, og at alle avhenger av hverandre er helt essensielt. Og at man har lov til å uttale seg. – Hvis noe ikke fungerer, er det viktig at de selv får være med på å finne gode løsninger. Dette jobber vi bevisst med. Og vi ser det hjelper. Nå snakker folk med hverandre i kantina, på tvers av linjer, sier Johansen.

– Hvis vi får de ansatte til å føle at den jobben de gjør er verdifull, blir det med ett litt vanskeligere å tenke at «jeg føler meg ikke så bra i dag, jeg blir heller hjemme, det spiller jo ingen rolle.»

– Det er som skru litt på ulike knapper, det kan ikke gjøres over natta. Men å la de ansatte bli delaktige i endringene er avgjørende for å lykkes, mener han.

En av de største arbeidsmiljørelaterte utfordringene i næringsmiddelindustrien, er nettopp liten kontroll over egen arbeidsdag. Når man arbeider på linje har man lite autonomi.

– Vi vet at mange ansatte i næringsmiddelindustrien opplever liten grad av innflytelse over egen arbeidssituasjon, forteller forsker Jan Olav Christensen ved avdeling for arbeidspsykologi og fysiologi i STAMI.

– I mange tilfeller er det kanskje nærliggende å tenke at arbeidsoppgavene må utføres på en bestemt måte, og at det derfor er vanskelig å gi ansatte mer innflytelse og påvirkningskraft.

Men selv i industrien, der mange arbeidsprosesser er styrt av prosedyrer og rutiner, er det mulig å gi ansatte større innflytelse og mulighet til å komme med forslag uten at det nødvendigvis innebærer dramatiske endringer av arbeidsprosessene, ifølge Christensen.

– Ofte er det mulig å endre deler av arbeidsprosessen i samråd med de som utfører oppgavene til daglig. Også i tilfeller der man ikke kan endre på arbeidsprosessene kan det være viktig å ha en felles forståelse av hvorfor, legger han til.

Tilretteleggende tiltak Kjell Sjursen (56) er hovedtillitsvalgt. Han startet som sjåfør i Fatland i 1997 og har vært der siden. I dag har han ansvaret på varemottaket.

Bilde av Mikal B. Moe og Kjell Sjursen som jobber ved Fatland Sandefjord

Mikal B. Moe (t.v.) har jobbet på «klipseren» de siste fire årene. For ham handler et godt arbeidsmiljø først og fremst om gode kolleger. Kjell Sjursen er hovedtillits­valgt i Fatland og har de siste årene jobbet som ansvarlig på varemottaket. –Det er et flatt hierarki her. Slik at det for meg som tillitsvalgt er lett å rapportere om forhold som går på arbeidsmiljø.

 

– Det kollegiale arbeidsmiljøet er godt. Det ser vi. Mange som begynner her slutter ikke.

Likevel vet han som tillitsvalgt bedre enn de fleste hvor skoen trykker. Men løsningene er ikke alltid like tilgjengelige.

– Tilrettelegging er ikke lett i denne bransjen. For eksempel handler mye av langstissykefraværet hos oss om kjøling.

I ren sone er temperaturen fra 0 til 4 grader, i uren sone helt nede i null.

– Noen tåler ikke kuldeeksponering over tid. Da er det ikke alltid at man kan tilby noe mer. Da er omskolering siste løsning. Men vi ser også at en rekke tiltak hjelper: For å forebygge ensformig og monotont arbeid har vi begynt å øke rulleringen, der det er mulig, slik at de ansatte får prøve en annen linje innenfor samme produksjon, som for eksempel pølser. Man er på sporet når man driver med rullering. Når det gjelder muskel og skjelettplager kan ståstol også være en god avlastning for de som står mye. Men det er heller ikke alle steder det er mulig.

Rose Marie Thorheim (59) har jobbet på Fatland i 21 år. De siste årene har hun vært på uren sone, og sørget for at maskinene går som de skal, og de pakkede produktene har riktig dato og etiketter. Det er en kald arbeidsplass, særlig hvis man står mye stille.

– Jeg har hatt mye blærekatarr, du må pakke deg inn godt, forklarer hun. Under det tykke, forede varmedressen har hun fleece, ull og stillongs. Hun har også vært plaget av belastningsskader. Det er mye stående arbeid. Nå har hun fått tilrettelagt for ryggproblemene og har fått avlastningsstol, det hjelper. Hun har ikke vært plaget med ryggvondt siden.

– Det finnes nok ikke noen universelle tiltak som vil hjelpe like mye for alle, understreker STAMI-forsker Live Bakke Finne.

– Derfor er det viktig å først få oversikt over hva som er den konkrete utfordringen, for eksempel ved å gjennomføre en arbeidsmiljøkartlegging. Deretter må man prioritere hva man skal jobbe forebyggende med, før man setter i verk målrettede tiltak. Når tiltak er gjennomført må de følges opp slik at man kan vurdere om de har tilstrekkelig effekt, eller om det er nødvendig å supplere med nye tiltak.

Prosjektleder for bransjeavtalen for næringsmiddelindustrien, Anne Brit Slettebø, har god tro på at bransjen selv vil komme fram til gode løsninger.

– Men mitt ønske er å få til noe konkret. Et verktøy og en veiviser som kan brukes i alle bransjer, og i de ulike bedriftene, inkludert næringsmiddelindustrien.

– Og så håper vi på en god smitteeffekt og det gode eksempels makt.

 

 Tekst: Merete Glorvigen. Foto: Geir Dokken. Artikkelen ble først publisert i STAMIs magasin Arbeid og Helse som ble publisert desember 2019. Magasinet kan bestilles gratis hjem i posten.

Innlegget Slik jobber kjøttprodusenten for et godt arbeidsmiljø dukket først opp på STAMI.

Kategorier
Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold

Ny doktorgrad: Hvordan organisasjonsendringer påvirker arbeidsmiljø og psykisk helse hos ansatte

STAMI

Om lag én av tre norske ansatte jobber i bedrifter som har nedbemannet i løpet av de siste tre årene, mens én av fire ansatte har vært gjennom en omorganisering på arbeidsplassen sin. Hvordan påvirker større endringer på jobb organisasjonens arbeidsmiljø og de ansattes psykiske helse? Lise Fløviks doktorgradsavhandling fra Universitet i Oslo og Statens Arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) viser at private og offentlige bedrifter som har gjennomført slike organisatoriske endringer, var plaget med negative langtidseffekter på flere forhold i arbeidsmiljøet i lang tid etter at endringen var overstått. Videre hadde ansatte i disse bedriftene en økt risiko for omfattende psykiske plager i opptil tre år etter at endringene hadde funnet sted, særlig hvis bedriften hadde gjennomført flere påfølgende endringer.

→ Les også nyhetsartikkel om studiene: God ledelse viktig i en usikker og endret jobbhverdag

Lavere produktivitet og høyere sykefravær

Tidligere studier har vist at organisasjonsendringer sjeldent oppnår ønsket resultat og ofte knyttes til lavere produktivitet i bedriften og høyere sykefravær blant de ansatte. De negative effektene slike endringer kan ha på både arbeidsmiljø og helse, kan bidra til å forklare hvorfor slike endringer sjelden lykkes og ofte fører til nedsatt produktivitet og sykefravær.

God ledelse beskytter mot negative effekter

For å forebygge uønskede følger av endring på arbeidsplassen, er det nødvendig å avdekke forhold som kan beskytte mot påkjenningene organisasjonsendringer fører til. Fløviks doktorgradsavhandling finner at visse typer lederatferd hadde en slik beskyttende effekt på ansattes psykiske helse. Funnene viser at inkluderende, rettferdig og støttende lederatferd var forbundet med en lavere risiko for psykiske plager hos ansatte, samt økt opplevelse av forutsigbarhet på arbeidsplassen. Under større omveltninger på arbeidsplassen kan forutsigbarheten i arbeidet bli redusert for både enkeltansatte og grupper, og tidligere forskning har knyttet lav forutsigbarhet til både helseplager og sykefravær. Avhandlingen viser at ledere som opptrer inkluderende, rettferdig og støttende øker ansattes opplevelse av forutsigbarhet på arbeidsplassen, noe som kan forebygge psykiske plager.

Oppsummert viser avhandlingen at omstillingsprosesser på arbeidsplassen er forbundet med langvarige, negative følger for både bedriftens arbeidsmiljø og de ansattes psykiske helse. Ledere som opptrer inkluderende, rettferdig og støttende kan derimot motvirke disse helseplagene, blant annet ved å øke ansattes opplevelse av forutsigbarhet. Organisasjoner som gjennomfører omstillingsprosesser, anbefales derfor å fremme slik ledelse for å bidra til en sunn og produktiv omstillingsprosess og -resultat. (Bekrivelse hentet fra UiO)

Lise Fløvik forsvarer sin doktorgradsavhandling digitalt ved Universitet i Oslo 27. august kl. 14:
«A healthy change? The impact of organizational changes on the organization’s psychosocial work environment and employee mental health»

 

 

Mer info

Innlegget Ny doktorgrad: Hvordan organisasjonsendringer påvirker arbeidsmiljø og psykisk helse hos ansatte dukket først opp på STAMI.

Kategorier
covid-19 Fra ferie til jobb Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet søvn

Tips for å bli klar for jobb igjen

STAMI

  1. Husk at dette er den same jobben du gjorde før sommarferien. Ikkje bruk tid og krefter på å grue deg til å jobbe. Forventingar om at noko blir negativt kan bli sjølvoppfyllande.
  2. Snu døgnrytmen til kvardagen igjen for å unngå at du føler deg trøytt og ute av form dei første arbeidsdagane. Å kjenne seg trøytt dei første dagene etter ferien er ofte jet-lag. Juster døgnrytmen til normal døgnrytme ved å legge deg tidlegare og stå opp tidleg 2-4 dagar før første arbeidsdag. Les fleire råd i artikkelen om søvn og døgnrytme.
  3. Kutt ut alkohol dei siste 2-3 døgna før første arbeidsdag – styr unna «ein siste fest». Sjølv små mengder alkohol forstyrrer kvaliteten på søvnen. For å føle seg utkvilt treng ein god søvnkvalitet og passe mengde søvn.
  4. Forsøk å stå på for fullt frå første arbeidsdag. Det finst ingen grunn til å starte forsiktig eller jobbe lite første veka. Er du effektiv, opplever du meistring og jobbtilfredsheit. Dette kan gjere resten av første veka enklare.
  5. Når du er tilbake på jobb, ha tolmod med kollegaer som fortel om sine fantastiske opplevingar i ferien. Forsøk å ikkje irritere deg eller vere misunneleg – det går berre utover deg sjølv.

→ Les også: Fra ferie til jobb – råd om søvn og døgnrytme.

Korona og heimekontor

For mange arbeidstakarar vil heimen fortsatt vere arbeidsplassen etter ferien på grunn av koronapandemien. Heimekontor kan bety mindre direkte oppfølging av arbeidet og redusert kontakt med kollegaer og nærmaste leier. Skillet mellom privatliv og jobb kan bli uklart, og det kan for nokre bli ekstra vanskeleg å kome godt i gang med arbeidet igjen når ein ikkje har ein fysisk arbeidsplass å gå til.

Å gjere klar nokre rutinar i heimen kan vere lurt, som til dømes å legge opp til å ha ein definert arbeidsplass og arbeidsdag. Det er viktig å ha tett dialog med nærmaste leiar og å halde kontakt med kollegaer. Har du leiaransvar er det viktig å følgje opp dine tilsette og sjå til at dei har det dei treng for å gjere ein god jobb.

→ Les meir om dette: Råd for en bedre hjemmekontorhverdag

 

Innlegget Tips for å bli klar for jobb igjen dukket først opp på STAMI.

Kategorier
covid-19 Informasjon fra STAMI Ledelse Nyheter relatert til Helse, Miljø og sikkerhet Organisatoriske forhold Psykososiale forhold

God ledelse viktig i en usikker og endret jobbhverdag

STAMI

Coronapandemien har skapt store ringvirkninger i samfunnet. Arbeidslivet har blitt snudd på hodet og antallet permitteringer, oppsigelser og organisasjonsjusteringer har skutt i været. På den andre siden jobber mange av landets ansatte på spreng for å opprettholde viktige funksjoner i samfunnet. I tillegg har mange arbeidstakere fått en helt ny jobbhverdag med hjemmekontor og de utfordringer dette medfører.

Hvordan påvirker større endringer på jobb organisasjonens arbeidsmiljø og de ansattes psykiske helse? STAMI har nylig gjort tre studier som ser på nettopp dette.

­­– Studiene viser at ansatte i organisasjoner som har gjennomgått eksempelvis omorganiseringer, nedbemanning og permitteringer, opplever at både arbeidsmiljø og egen psykisk helse er påvirket to år etter at endringene på jobb fant sted. Men vi fant også ut at god ledelse kan bidra til å forebygge uforutsigbarhet og usikkerhet på jobben, som igjen kan redusere psykiske påkjenninger i forbindelse med endringer, forteller Lise Fløvik, doktorgradsstipendiat ved STAMI. Studiene som er publisert er fra hennes doktorgradsarbeid.

– I lys av dagens situasjon er dette veldig interessante funn, og noe bedrifter må være bevisste på. Det er viktig at man tenker på å forebygge påkjenningene, både nå og når tilstandene vender tilbake til normalen, da det kan ha store konsekvenser for både ansattes helse, motivasjon og virksomheters produktivitet, understreker Fløvik.

Påvirker både arbeidsmiljø og ansattes psykiske helse

I den første studien i doktoravhandlingen, undersøkte doktorgradsstipendiaten Lise Fløvik og forskerne Jan Olav Christensen og Stein Knardahl, om endringer på jobb påvirket ansattes psykiske helse. De studerte effektene av organisasjonsendringer på to ulike tidspunkt: Først ett år etter at endringer var gjennomført, og så to år etter. De undersøkte også om effektene var sterkere dersom organisasjonen gjennomførte flere endringer.

– Ansatte i bedrifter som hadde gjennomgått organisatoriske endringer, både enkeltstående og gjentatte, hadde oftere angst og depresjon.  Vi så også at risikoen økte ved gjentatte endringer, forklarer Fløvik.

Avhandlingens andre studie undersøkte effekten større organisasjonsendringer hadde på ulike aspekter ved arbeidsmiljøet. To år etter at slike endringer var gjennomført, fant de at ansattes vurdering av ledelse, grad av forutsigbarhet, opplevd rollekonflikt og bedriftens sosiale klima, var endret hos ansatte som hadde opplevd endringer. Også her så man at effekten var større i de bedrifter som hadde gjennomført to eller flere endringer.

God ledelse kan forebygge plager

I den tredje studien ønsket de å undersøke om ledelsesatferd kunne ha en positiv og beskyttende effekt på den psykiske helsen blant ansatte i bedrifter som hadde gått gjennom større endringer. Studien viser at visse typer lederatferd hadde en slik beskyttende effekt.

– Ansatte som rapporterte om å ha en leder som var inkluderende, rettferdig og støttende, hadde en lavere risiko for senere psykiske plager. Dette kan blant annet skyldes at disse ansatte opplever mer forutsigbarhet og trygghet på jobb, forteller Fløvik.

Morten Birkeland Nielsen, forsker ved STAMI, har forsket mye på ledelse siste årene. Han forteller at rettferdig ledelse, bemyndigende ledelse og støttende ledelse er alle forbundet med å redusere ansattes risiko for helseplager og å opprettholde deres arbeidsevne.

Flere studier har vist at denne type ledelse kan dempe negative effekter av eksponeringer på jobb. Internasjonale studier har blant annet vist at høye jobbkrav går mindre utover helsen og trivselen blant ansatte som opplever god ledelse, mens tilsvarende jobbkrav vil ha sterkere negative effekter hvis ansatte har dårlige ledere eller opplever fravær av ledelse.

– I en endringssituasjon som gjerne innebærer høye krav og stor grad av usikkerhet, har ledere dermed en ekstra viktig rolle. Ved å opptre tydelig, men samtidig rettferdig og støttende gjennom endringsfasen, vil ledere kunne gjøre endringer i virksomheten uten at dette har altfor store konsekvenser for ansatte, sier Birkeland Nielsen.

Han forklarer at rettferdig ledelse viser til om leder fordeler arbeidet og behandler ansatte rettferdig og upartisk. Bemyndigende ledelse er en form for ledelse hvor ledere oppmuntrer sine underordnede til å delta i viktige beslutninger, å uttrykke egne meninger og utvikle egne ferdigheter. Støttende ledelse handler om hvorvidt de ansatte opplever støtte og hjelp i arbeidet fra sin nærmeste leder.

Helsebringende og kostnadseffektivt å jobbe forebyggende med det psykososiale arbeidsmiljøet

Å jobbe forebyggende med forhold i det psykososiale arbeidsmiljøet som forskning viser at har effekt, er kanskje spesielt viktig nå når hele det norske arbeidslivet er i en ekstraordinær situasjon med svært mange arbeidstakere som opplever endringer på jobb. Forskning viser at i tillegg til god ledelse, er det viktig at ansatte opplever å har klart for seg hvilke oppgaver som forventes at blir løst og hvordan (rolleklarhet), og at man har mulighet til former for sosial kontakt og støtte fra kollegaer.

I en periode der mange arbeidsplasser og arbeidstakere må tilpasse seg veldig fort, kan det naturligvis være vanskelig å jobbe forebyggende og tenke langsiktig om arbeidsmiljø. Men får man til dette, vil det ikke bare virke positivt inn på virksomheter sitt arbeidsmiljø og ansattes helse og motivasjon, men også virksomheters produktivitet og kostander for samfunnet. Et ikke-optimalt arbeidsmiljø er anslått å koste Norge så mye som 75 milliarder i året, ifølge en økonomisk analyse fra Oslo Economics som i 2018 ble utført på vegne av Arbeids- og sosialdepartementet.

Les vitenskaplige artikler

Innlegget God ledelse viktig i en usikker og endret jobbhverdag dukket først opp på STAMI.